華為樣本:慎言海外大並購(深度)


本文由國內企業研究學者“驥強”2009年03月09日發表於《第一財經日報》,是對當年海外並購的冷靜聲音,經過8年的時間驗證極具前瞻性,推薦一讀!

       在全球經濟危機的大背景下,國內近期出現了聲浪越來越高的關於中國企業走出去的呼聲,甚至不乏更熱切的輿論,認為此時正是中國企業海外大並購的最佳時期。果真如此嗎?以中國企業整體短短二三十年的成長曆程而言,“走出去”仍然充滿了陷阱,更沒有實力發起一輪金融危機之下的“中國大收購”,中國企業需要做的仍然是“韜光養晦”,練好內功。

  走出去、海外大收購不隻是多少億美元初始投資的問題。中國企業在製度層麵的欠缺,不同文化的對接等等,都會使走出去的道路布滿懸疑。雖然也有走出去較為成功的企業,但更大層麵上,中國很多企業走出去多以失敗告終,或仍然處於艱難的探索和掙紮中。尤其是,近年中國企業發起的多起大型並購,比如 TCL並購法國湯姆遜,上汽並購韓國雙龍汽車,都遭遇到了所在國法律製度、文化層麵的強烈衝突(特別是強大的工會力量),最終因為人才、製度、文化等方麵的整合問題而遭遇失敗。

  中國要珍惜30年市場化改革所積累的國民財富。以並購為例,國際金融危機雖然表麵上可能減少了我國企業實施並購的直接成本,但並購背後的管理整合、人才整合、製度整合、文化整合等所構成的隱形成本並沒有減小,甚至增加了,而這些整合都關係著整個並購的成敗。如果沒有這些隱形成本領域的整合能力,對於中國企業來說,所謂收購初始的低成本乃至零成本也是陷阱。

  現在,很多政府官員、國有和民營企業家樂觀預期,金融危機給了中國進入世界產業鏈分工高端的難得機遇,這種認識很可能放大了金融危機對西方實體經濟、產業層麵的衝擊。尤其是試圖以並購的方式實現國際產業分工跳躍式升級的觀點,忽略了在產業並購背後的係統性整合所需要的單個企業能力以及我們國家目前的綜合承擔力,而這種認識上的忽略可能給中國企業帶來致命的危險。

  1、“走出去”的兩個認識誤區

  有兩個誤區,讓很多企業家包括一些學者和官員,誤以為“走出去”是當下的大勢所趨。

  第一個誤區,是為了全球化而全球化,似乎不貼上走出去的標簽,就不是大的國際化的企業。

  中國市場本身就是全球化大市場的一部分,當全球企業近十年都在聚焦13億人口的中國大市場時,實際上中國市場已經成為群雄逐鹿的主戰場之一。在中國市場的競爭,本身就是麵對全球市場和全球行業競爭者的角逐。從這個意義上講,我們各個行業稍具規模的企業,都已經無時無刻不在麵對國際化了。

  第二個更大的誤區,是一些企業家被一種偉大的夢想所牽引,希望在更短的時間內造就世界一流企業,在這種個人夢想的背後,是企業的長期發展戰略的“拔苗助長”,這顯然缺乏足夠的耐心。我們不能以夢想代替決策。

  中國的改革開放史僅僅30年,我們很多企業大都隻有二十幾年、十幾年甚至更短的曆史,絕大多數企業家目前還隻是創始的第一代。企業不僅在自身產品、產業層麵還不具備世界範圍的競爭力,更重要的是,在管理經驗、流程、資本、人才、製度、文化等更多層麵上,就更不具備海外擴張的綜合本領。“拔苗助長 ”式的走出去,尤其“蛇吞象”式的海外並購,隻會使企業陷入無法自拔的困境。

  客觀意義上,企業要不要走出去,應該完全立足於企業自身對市場的研判。很多小的國家和地區,比如韓國和中國台灣,製造業企業到了一定規模以後,其使命隻能是走出去,這是迫不得已的,但中國不同。中國市場是全球企業都覬覦的大市場,對本土市場深度與廣度的開拓和認識是否已經足夠,是評價企業是否要走出去的最重要標準。發展中的中國企業,萬不可有太多的目標訴求,在沒有準備好的時候就貿然承擔國家的、民族的,以及企業家個人太多的夢想,這顯然是太重了。走出去是一種市場化選擇。

  2、“走出去”的路徑與方略

  企業要不要走出去,要不要實施海外並購,沒有統一的答案。對市場的研判,是企業和企業家要不要走出去的唯一標準。當一個企業決定要走出去的時候,選擇走出去的路徑和方略至關重要。

  華為可以說是目前中國國際化程度最高的企業之一,2008年華為全球銷售額達到233億美元,國際市場收入所占比例超過75%。實際上,華為在 10年前就意識到,隨著中國通信產業的高速發展,中國市場的飽和遲早會到來,隻有在全球市場的成功,才能為華為未來的永續發展奠定基礎。

  屢戰屢敗,屢敗屢戰,從幾十萬美元的合同到幾十億美元的合同,華為經曆了十多年的慘淡與輝煌的極其艱難的過程。如果加以梳理的話,以下的經驗與教訓似乎對中國企業走出去有一定的借鑒意義。

  第一,產品擴散優先於所有權層麵的並購。

  華為海外市場拓展已達10年以上,但至今也沒有做行業上的大規模並購,其背後即是華為的決策層充分認識到了國際並購的艱難。華為抵禦住了很多海外並購的巨大誘惑。所以,華為在高速發展的同時,依然“元氣充沛”。

  第二,走“農村包圍城市”的海外市場拓展路線。

  華為海外第一單合同是從俄羅斯開始的,當時的俄羅斯正處於市場轉型的初期;中俄有相似的政治文化背景。由此發端,華為的市場戰略從俄羅斯,到非洲,到東南亞,到中東,到歐洲,再到日本,再到今天北美市場的攻堅,一步一步走了一條從所謂的從非主流市場、新興市場,到主流市場、成熟市場的從外圍到中心市場之路。

  第三,以與競爭對手合作、結盟的新思維,替代你死我活的競爭策略。

  捆綁式銷售、產品互補、專利互換等越來越成為跨國企業之間新的合作與競爭方式,今天的華為,已經融入到了這些新的合作競爭的格局之中。這裏麵的前提是,摒棄你死我活、非敵即友的傳統競爭思維;與之相關的更重要的是,企業想融入跨國企業合作競爭的俱樂部,沒有相當的底氣是實現不了的。思科曾經起訴華為,以訴訟和解告終,這即是華為的底氣;據媒體報道,2008年全球企業申請專利華為居第四位。

  第四,並購是一種風險極高的選擇,但有些並購也是國家和企業必需的選擇。

  中國絕大多數企業的高速發展,多是在缺乏完整價值鏈支撐的基礎上發生的。比如研發投入過少,導致產品技術含量低,企業的發展後勁普遍不足。為了彌補價值鏈的缺失,有必要在經濟危機期開展對純粹技術類、研發型企業的並購。一般來說,這類企業的特點多為經濟高溫期投入了高額資本,人才密集,技術成果集中,但技術轉化的市場化程度低,而且企業規模不大,並購之後的整合相對容易。另外,從我國的長期發展來說,中國加強能源、資源類並購也是必需的,這類產業的管理也較為粗放,容易整合。

  不過除開技術類、能源資源類企業,以中國企業現有的整合力來說,越是強調流程管理和精細化管理的行業,整合難度越大,越不能輕易染指並購,尤其是金融業、製造業等領域。

  總之,並購的風險遠遠大於其他的走出去策略。根據谘詢公司麥肯錫的研究,過去20年全球大型的企業兼並案中,取得預期效果的比例低於50%。具體到中國,有67%的海外收購不成功。海外收購的目的,比如獲得先進的技術,大多都沒能實現。

  3、“走出去”的準備

  企業要想成功的走出去,至少要有以下三個層麵的準備。

  其一,走出去是一種主動選擇,主動選擇的前提是企業家對市場未來的先知先覺。

  隻有在企業處在行業高毛利率時期,才有對外擴張、承擔和消化走出去成本的財務能力。如果企業處在毛利率從高到低的時候,進行海外擴張,企業本身麵臨的競爭壓力就大,將沒有足夠的財務能力去麵對巨大的直接和潛在成本。

  在毛利率轉低的時期走出去,這實際上是一種被動的走出去。可以發現,TCL進入越南、進入歐洲,以及聯想對外的大舉並購,都是在毛利率走低的時期,內外競爭壓力巨大,最後都很難擺脫被動的局麵。

  其二,需要企業管理流程的再造,以適應走出去的國際化接軌,以及在國際化的流程上廣泛吸納和儲備人才。

  在中國特色的改革開放大背景下成長起來的中國企業,管理上大都有濃厚的人治色彩,與西方發達國家的企業相比,我們的企業普遍存在製度缺失、決策機製不完善、流程混亂等突出問題。華為公司在與外國企業進行國內市場的競爭時,就已經充分意識到內部流程管理是華為與跨國企業競爭的最大軟肋,為此華為以數億美元的高額代價,聘請IBM谘詢管理公司對華為進行流程的全麵再造。這為華為今後的全球發展打下了堅實的基礎。

  其三是要有對走出去目標國的製度、法律、勞資關係、曆史、文化的充分研判。

  上汽並購雙龍的教訓顯得極為深刻。上汽實施海外收購的目的,是嚐試構築全球經營體係;以及吸收雙龍在SUV以及柴油發動機等領域的技術,提高核心競爭力。但事與願違,在進入雙龍後,上汽才真正地感受到中韓企業文化的溝壑有多深,尤其是韓國工會之強勢。

  4、關於“走出去”的幾點警示

  第一,政府主導還是企業自主選擇?

  國內外企業並購成與敗的事實得出的唯一結論,隻能是,要不要走出去,隻能由企業自身根據市場的變化去判斷。企業家和企業麵對的市場環境,充滿了巨大的風險和不確定性,所以,政府的角色就是製定清晰的遊戲規則,為企業的發展護航;在經濟危機期,為企業減負,使企業能輕裝出航。

  第二,所謂的“時不我待”,隻看到了時間(全球金融危機期)帶來的可能的機會點,卻忽略了“空間”蘊含的巨大風險。即在麵對發達資本主義國家的製度、文化、習俗、曆史以及資本創新工具等方麵的時候,我們的企業是否有融合和駕馭的基本能力?低成本乃至零成本收購背後最大的黑洞卻是看不見的軟成本。

  第三,警惕國際市場上的資本掮客。

  兩萬億美元的外彙儲備,是一個巨大的資本誘惑。為利而來、逐利而去,是國內外資本掮客的本能。我們的企業和政府對此要有充分的警覺。

  第四,國際並購史一再證明,蛇吞象常常會被噎死,象吞蛇有可能被毒死,雙象結姻離者多、合者少,更何況跨國並購呢?

  第五,守住寂寞,練好內功,做百年老店,是中國第一代企業家必須的承擔和責任。任何的冒進與躁動,都可能使一個企業幾十年的輝煌灰飛煙滅。

  馬克斯·韋伯曾說,財富的貪欲確實是企業家的最大敵人,隻有超乎尋常的堅強性格,才能使這樣一個新型的企業家不至於喪失適度的自我控製,才能使他免遭道德上和經濟上的毀滅。

  5、日本曾經的教訓:妄言並購

  目前中國市場上出現的海外大收購輿論,與上世紀80年代後期日本企業的大肆海外收購有很多相似之處,但日本那一輪大收購並沒有成功。

  上世紀80年代是日本經濟騰飛並奠定地位的時期,日元貨幣的大幅升值更讓日本資本開始在全球尋找收購機會,在1985至1990年期間,由日本發起的超過500億日元以上的海外並購達到21起,這包括收購克菲勒中心和卵石灘高爾夫球場等地產項目,以及哥倫比亞電影公司、加州聯合銀行、MCA唱片公司、火石輪胎等企業。但這些收購大部分都給日本企業帶來了巨大壓力,並最後虧損退出。

  其實如果比較一下當時的日本和當下的中國,我們很多企業在技術能力、生產效率、企業管理、人才儲備等很多方麵,整體競爭力都是不及當年的日本企業。中國企業的成長還有很長的路要走。


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